Mrz 302007
 

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Kapitel 9
Die neue Welt der Unsicherheit

Zu wissen, dass sich die Verhältnisse sehr schnell ändern können, ist natürlich leichter, als solche Verschiebungen auch rechtzeitig vorauszusagen. Deshalb geben Brafman/Beckstrom zehn Orientierungspunkte für eine Welt, in der neue Regeln gelten:

  1. Größe ist keine Überlebensgarantie
    Winzige Stabsstellen, in Kombination mit großen dezentralisierten Netzwerken, können u.U. günstiger arbeiten als riesige Organisationen. Kleinheit kann ein großer Vorteil sein.
  2. Netzwerk-Effekt
    Der Netzwerk-Effekt bedeutet, dass ein Netzwerk (z.B. Telefonnetze) mit jedem neuen Teilnehmer für alle wertvoller wird. Seestern-Organisationen sind besonders geeignet dafür, solche Netzwerke zu äußerst geringen Kosten aufzubauen.
  3. Kreatives Chaos
    Die Abwesenheit von Kontrolle erzeugt Situationen, in denen Kreativität sich entfalten kann. Man kann nicht Kreativität erzeugen und gleichzeitig die Kontrolle behalten wollen.
  4. Kompetenz an der Peripherie
    Das wichtigste Wissen ist oft an den Rändern von Organisationen zu finden. Deswegen sind alle Organisationen im Vorteil, die die Kompetenz der Leute vor Ort schätzen und fruchtbar machen.
  5. Jeder möchte zu etwas beitragen
    Menschen haben ein fundamentales Verlangen, etwas zu geben und beizutragen.
  6. Vorsicht Hydra!
    Man sollte dezentrale Organisationen keinesfalls unterschätzen. Wenn man sie dadurch bekämpfen will, dass man ihre Zentrale vernichtet, gibt es viele neue Zentren.
  7. Entscheidend: die Katalysatoren
    Die Katalysatoren sind entscheidend für dezentrale Organisationen: sie inspirieren, bauen ein Netzwerk auf und lassen dann die Leute machen. Aber wenn man sie zum Boss macht, ist das ganze Netzwerk in Gefahr.
  8. Noch entscheidender: die Werte
    Dezentrale Organisationen werden von ihren Werten/ihrer Ideologie bewegt, nicht von Geld. Wenn man sie wirklich ändern will, muss man die Werte bzw. die Weltanschauung ändern.
  9. Seesterne kann man nicht messen, aber pflegen
    Entscheidend an einer dezentralen Organisation ist nicht die Zahl der Mitglieder (die ist eh nicht messbar), sondern der Zustand der Gruppen. Katalysatoren verstehen das und konzentrieren sich darauf, Verbindungen zu schaffen und die zentralen Werte zu pflegen.
  10. Es geht ums Überleben
    Für viele Organisationen wird es zu einer Überlebensfrage, Dezentralisation zu integrieren und eine Hybridorganisation zu werden.
Mrz 292007
 

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Kapitel 8
Die optimale Mitte zwischen Zentralisation und Dezentralisation

Brafman/Beckstrom beschreiben in diesem Kapitel, wie es für eine Organisation immer wieder neu gilt, eine Balance zwischen Zentralisation und Dezentralisation zu finden (den „sweet spot“). Auch dazu gibt es wieder Fallbeispiele:

  1. Peter Drucker suchte in den 1940er Jahren nach dem Geheimnis des Erfolgs von General Motors. Er fand heraus, dass die Firma Verantwortung sehr breit streute und den einzelnen Anteilungen große Selbständigkeit gab – also schon eine Art Hybridorganisation war. Er hielt das für den Schlüssel zum Erfolg und schlug vor, diese Elemente noch zu verstärken. GM enpfand das als Angriff, nach dem Motto: wir sind doch sowieso die Besten – wieso sollen wir etwas ändern? Daraufhin ging Drucker später nach Japan und fand dort offene Ohren. Als Resultat war Toyotas Unternehmenskultur in den 1980er Jahren die weit überlegene. Sie hatten die bessere Balance zwischen Zentralisation und Dezentralisation, zwischen Kreativität und Kontrolle.
  2. eBay setzte sich als führende Auktionsplattform im Internet durch, weil sie – im Unterschied zur Konkurrenz, die das Geschäft selbst in der Hand behielt – einen großen Schritt in Richtung Dezentralisation gingen. Andererseits waren noch genug Kontrollelemente eingebaut (die Verifikation der Bieter etwa). Damit hatte eBay genau den „Sweet Spot“ getroffen, die optimale Balance. Das ist der Punkt, wo am meisten Geld verdient wird.

Entscheidend ist nun, dass dieser optmale Punkt sich dauernd ändert. Das hatte General Motors nicht bedacht. Am Beispiel des Musikgeschäfts zeigen Brafman/Beckstrom, wie dieser Punkt sich verschieben kann, in Abhängigkeit insbesondere von der technischen Entwicklung:

  • Bis zum 19. Jahrhundert war das Musikgeschäft völlig dezentralisiert – einzelne Musiker machten eben Musik, so gut sie es konnten.
  • Mit der Erfindung des Phonografen verschob sich der „Sweet Spot“ schnell in Richtung Zentralisation: nun war das meiste Geld zu verdienen, wenn man eine Plattenfirma gründete …
  • … und je größer die Plattenfirmen wurden, um so rentabler konnten sie arbeiten wegen der Synergieeffekte.
  • Mit der Erfindung des Internet und der Tauschbörsen verschob sich der Sweet Spot dramatisch zur Dezentralisation. Bei völliger Dezentralisation (z.B. eMule) sind aber keine Profite zu machen, auch weil das für die Kunden (z.B. Virengefahr) zu riskant ist.
  • Apple schließlich fand mit den iTunes schließlich den Punkt, wo man einerseits dem Bedürfnis der Kunden sehr weit entgegenkommt, andererseits aber noch verdienen kann. Somit ist die Firma der lachende Dritte im Konflikt zwischen den Plattenfirmen und den Tauschbörsen. Das heißt aber nicht, dass Apple sich nun ewig eine goldene Nase verdient: bei jeder Verschiebung der optimalen Mitte werden die Karten neu gemischt.

Der Wunsch nach freiem Austausch von Informationen verschiebt den Sweet Spot ebenso zur Dezentralisation wie der Wunsch nach Anonymität. Das Verlangen nach Sicherheit und Verantwortlichkeit jedoch verschiebt ihn in die andere Richtung, zu mehr zentralen Lösungen.

Mrz 272007
 

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Kapitel 7
Die Hybridorganisation

Brafman/Beckstrom stellen in diesem Kapitel Firmen vor, die in einem zentralisierten Rahmen dezentralisierte Zonen schaffen. Sie nennen Organisationen, die „das Beste aus beiden Welten kombinieren“ Hybrid-Organisationen. Drei Beispiele:

  1. eBay
    Die Firma hat klare Strukturen, ein Hauptquartier und eine zentrale Leitung. Andererseits organisiert diese Firma aber ein dezentrales Einkaufserlebnis und lässt die Nutzer Anteil haben an Wissen und Macht – durch das community-gestützte System der Kundenbewertungen. Diese Kombination erklärt den Erfolg von eBay. Und nachdem eBay erst einmal das größte Auktionshaus im Netz war, kam niemand mehr dagegen an (der Netzwerk-Effekt: je größer das Netzwerk schon ist, um so mehr kann es den Benutzern bieten).
  2. Amazon
    Einerseits eine zentralisierte Firma, andererseits schafft sie Räume für dezentrale Aktionen (Verkauf von gebrauchten Büchern und Medien sowie das geniale Instrument der Kunden-Rezensionen). Amazon lebt bei den Kunden-Rezensionen vom menschlichen Verlangen, etwas beizutragen.
  3. Oprah Winfreys Book Club
    Ein TV-unterstütztes Netzwerk von Literaturzirkeln, ursprünglich ins Leben gerufen, um das Lesen von guten Büchern zu fördern. In der Kombination von dezentralen Clubs mit einer zentralen Redaktion für die Fernsehsendungen ist der Club inzwischen jedoch eine Marktmacht geworden.

Jede dieser vorgestellten Organisationen hat in ihre zentralisierte Struktur dezentralisierte Elemente eingebaut und so ihren Kunden eine Rolle gegeben. Ähnlich organisieren Firmen Wissensdatenbanken, zu denen ihre Kunden etwas beitragen können oder lassen ihre Kunden die Produkte weiterentwickeln (z.B. Google, IBM und Sun). In vielen Fällen ist es inzwischen eine Überlebensnotwendigkeit, die Kunden mit einzubeziehen.

Ein anderer Typ von Hybrid-Organisation sorgt für eine unternehmensinterne Dezentralisierung, etwa durch Gründung von selbständigen Tochtergesellschaften, die selbst für ihre Entscheidungen und ihre Profite verantwortlich sind. Wie auch immer, Unternehmen kommen zwar nicht mehr gegen die Kraft der Dezentralisation an, haben aber durchaus Möglichkeiten, sich damit zu arrangieren, indem sie dezentrale Elemente einbauen, wo es erfolgversprechend scheint.

Kommentar:
Auch dieses Kapitel lässt mich zwiespältig zurück. Kontrollierte Dezentralisation kann also auch eine Methode sein, um die Initiative und die Kreativität von Menschen effektiver abzugreifen. Wir sind weit weg vom Ausgangspunkt, den unkontrollierbaren Apachen (Kap. 1).
Auf der anderen Seite zeigt es, dass man an die mentalen Ressourcen von Menschen eben nur herankommt, wenn man ihnen Freiräume gibt. Die große Herausforderung für jede zentralisierte Organisation ist daher heute, wie man diese Freiräume organisieren kann und trotzdem letztendlich die Kontrolle behält. Das ist sicher besser als es lernunfähige sture Organisationen wären. Aber das freigesetzte menschliche Potential soll eben doch unter Kontrolle bleiben (und damit wird es auch begrenzt). Karl Marx hätte hier vom Konflikt zwischen den Produktivkräften (dem menschlichen Potential) und den Produktionsverhältnissen (den Begrenzungen, die entstehen, wenn ein Machtgefälle mit im Spiel ist) gesprochen.

Die Kirche ist in ihrer Geschichte meistens so eine Hybrid-Organisation gewesen: ein Gegenüber von zentraler Leitung und dezentralen Gemeinden. Deswegen war sie auch recht erfolgreich. Dabei hat sich im Zweifelsfall immer die Zentrale durchgesetzt (mal abgesehen von kleinen Unfällen wie der Reformation 😉 ). Das ist dem Evangelium nicht gut bekommen. Es waren eher die chaotischen Zeiten und Strukturen, in denen es zum Blühen kam. Geistliche Aufbrüche (z.B. die Bewegung des Franziskus) verloren ihre Dynamik, weil sie die kirchliche Approbation mit einem mehr oder weniger großen Maß an Kontrolle erkauften.
Mich lehrt diese Überlegung: auch der gegenwärtige Umbruch und die Bedingungen der Postmoderne müssen nicht notwendig zu einer anderen, besseren Kirche führen. Es ist auch denkbar, dass die Organisation lernt, ihre alte Systemgeschichte von Kontrolle und Misstrauen gegenüber der Basis auch unter neuen Bedingungen weiterzuschreiben. Der Ausgang ist offen.

Mrz 252007
 

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Kapitel 6: Wie bekämpft man einen Seestern?

In diesem Kapitel beschreiben Brafman/Beckstrom Strategien, mit denen zentralisierte Organisationen dezentralisierte Netzwerke angreifen können. Einige sind von vornherein zum Scheitern verurteilt, andere aber erfolgversprechend. Ein bisschen merkwürdig ist diese Perspektive schon …
Brafman/Beckstrom beschreiben zunächst die Taktik eines Tierrechts-Aktivisten: er reist durchs Land, trifft sich mit lokalen Tierrechts-Engagierten, baut Gruppen auf, gibt ihnen das nötige Know-How, um z.B. Jagden zu sabotieren und lässt sie dann selbstständig weitermachen. Faktisch entstehen so Ortsgruppen der ALF (Animal Liberation Front).
Die ALF entstand in den 1980er Jahren, als Aktivisten begannnen, in Laboratorien einzudringen und die dort gefangenen Tiere zu befreien.
Wie reagierten die Forschungseinrichtungen? Zunächst hilflos, zumal die Öffentlichkeit jetzt von den Qualen der gefangenen Tiere erfuhr. Das FBI erreichte auch nichts, weil es keine zentrale Organisation gab, die man hätte aufspüren können. Auch wenn es einzelne Gruppen unterwandern konnte, waren die anderen davon unabhängig. So blieb den Laboratorien nichts anderes, als sich mit Sicherheitstechnik in Festungen zu verwandeln.

Das ist das achte Prinzip der Dezentralisation:
Bei einem Angriff neigen zentralisierte Organisationen dazu, sich noch mehr zu zentralisieren.

Die amerikanische Reaktion auf den 11. September 2001 gleicht der Reaktion der Laboratorien. Ebenso hat Al Kaida vieles mit den Tierrechtsaktivisten der ALF gemeinsam. Beide sind im Kern eine Ideologie. Beide stützen sich auf durchschnittliche Menschen, die durch ihre Vernetzung in kleinen Gruppen enorme Macht bekommen. Sie werden verbreitet von Katalysatoren, die in der Lage sind, Empörung in direkte Aktion zu kanalisieren.
In einem kenianischen Slum konnten Brafman/Beckstrom diesen Prozess beobachten. Dort, wo Menschen nichts haben, aber wissen, wie man im reichen Westen lebt, gab es schon eine Al Kaida – Zelle. Über Handy oder Mail sind auch sie mit Gesinnungsfreunden in der ganzen Welt verbunden.
Auf der anderen Seite veränderte der 11. September grundlegend das eigentlich dezentrale US-Regierungssystem. Aber noch nicht einmal mit Erfolg: man kann eine Seestern-Organisation nicht zerschlagen, indem man einen oder mehrere Katalysatoren ausschaltet. Es wachsen neue nach, und die Organisation wird nur noch dezentaler.
Aber Seesterne sind nicht unbesiegbar. Es gibt mindestens drei erfolgversprechende Strategien, um sie anzugreifen:

Strategie 1: Bei der Ideologie ansetzen
Die Ideologie ist die angreifbarste Stelle einer Seestern-Organsiation. In Kenia hat das jedenfalls teilweise über ein Mikrokreditsystem geklappt: eine Bewegung von reproduzierbaren Kleingruppen, deren Mitglieder füreinander bürgen. Diese Bewegung verändert das Grundgefühl in den Slums. Hoffnung keimt auf, jetzt haben Leute, die sich sonst den Terrorzellen angeschlossen hätten, etwas zu verlieren. Aber das geht nur, wenn dahinter ein echter Wille zur Hilfe steht. Propaganda funktioniert nicht. Auch nicht die Anti-Piracy-Clips der Musikindustrie. So blöd sind die Leute nicht.

Strategie 2: Den Gegner zentralisieren
Mit dieser Methode besiegten die USA schließlich die Apachen, nachdem Spanier und Mexikaner gescheitert waren. Auch sie schafften es nicht, die Nant’ans (die spirituellen Führer) auszurotten – es wuchsen immer wieder neue nach. Deshalb gaben die Amerikaner den Nant’ans Kühe. Das war alles. Aber dadurch wandelte sich die Macht der Nant’ans. Vorher hatten sie allein durch ihr Beispiel geleitet. Jetzt hatten sie ökonomische Macht. Von Stund an gab es Rangeleien unter den Nant’ans um Einfluss, Kampf um materielle Vorteile, es entwickelte sich eine Hierarchie. Das zerstörte das Sozialgefüge der Apachen. Von da ab konnten die USA sie kontrollieren.
In eine ähnliche Krise gerieten die Anonymen Alkoholiker, als sie unvorhergesehene große Einnahmen aus dem Vertrieb ihrer Literatur erzielten. Dadurch entstand eine Tendenz zur Zentralisation, und ebenso Ärger an der Basis über die Zentrale, die sich teure Gebäude leistete.
Ob Apachen oder AAs: wenn Leute materielles Eigentum zu verlieren haben, überzeugt sie das plötzlich von den Vorzügen eines zentralisierten Systems, das ihre Interessen schützt. Also, gib den Katalysatoren Eigentum, und sie werden zum Konzernvorstand. Wollte man also Wikipedia kaputt machen, müsste man nur für kräftige Einnahmen sorgen. Und hätten die Musik-Labels Napster rechtzeitig akzeptiert und ein Geschäftsmodell dafür entwickelt, hätten sie die Lawine gestoppt, bevor sie richtig ins Rollen gekommen wäre.
Was ist aber, wenn man an die internen Strukturen des Gegners nicht herankommt? Dann hilft nur noch die

Strategie 3: Selbst zum Seestern werden
Man kann einen Seestern auch mit seinen eigenen Mitteln bekämpfen. In einem muslimischen Land hat die Regierung nach dem Seestern-Muster Todesschwadronen gebildet: örtliche Polizei- und Militärkräfte, die sich vor Ort auskennen und nachts auf die Jagd nach Al Kaida-Leuten gehen. Die Regierung stellt nur die Munition und keine Fragen. Und es funktioniert. Al Kaida ist in der Defensive.

Auf jeden Fall zeigt sich, dass die neue Herausforderung neue Strategien braucht. Und die beste ist wahrscheinlich die Combo-Strategie, die beide Ansätze (zentral und dezentral) kombiniert. Dazu das nächste Kapitel.

Kommentar:
Dieses Kapitel hinterlässt einen zwiespältigen Eindruck.
Es ist interessant, die Parallelen zur Staatskirche zu sehen: mach aus Aposteln und Propheten brave Pastoren, Kirchenvorstände und Bischöfe, die Verfügungsmacht über Geld haben, und sofort werden sie weniger an Jesus denken als an ihre Pfründe, Planstelle usw. und wie man die sichert. Es hat seinen praktischen Grund, dass Jesus vor dem Mammon warnte und Franziskus darum kämpfte, dass seine Bewegung arm bleiben konnte.
Auf der anderen Seite graust es einem, wenn man sieht, wie hier sehr deutlich die Counterinsurgency-Strategie skizziert wird. Die schafft langfristig keine Sicherheit, weil die Todesschwadronen eben auch nicht mehr zu kontrollieren sind, und (wie man etwa in Südamerika sehen kann) immer mehr zu Mörderbanden oder Kriminellen werden. Man schwingt sich nicht ungestraft zum Herrn über Leben und Tod auf. Es kann keine Lösung sein, Terror mit Terror zu bekämpfen. Da machen die Dämonen der Gewalt auf jeder Seite freudig mit. Die Taliban sind ja ursprünglich von den USA in Afghanistan gegen die UdSSR aufgerüstet worden. Saddam Hussein war der Büttel gegen den Iran, und da hatte man gar nichts gegen sein Giftgas. Also, technisch gesehen haben Brafman/Beckstrom Recht, aber die Strategie 3 ist nicht zu Ende gedacht. Da machen sie eine Büchse der Pandora auf. Man merkt, dass ihnen dabei auch nicht ganz wohl ist.
Strategie 1 dagegen ist die wirkliche Alternative. Ein Seestern, der ehrlich bei der Not der Menschen ansetzt, wird dem Terror den Boden entziehen. Es ist letztlich ein Kampf um die Herzen, und der ist nur mit gelebter Wahrheit zu gewinnen, nicht mit Bomben. Die Ortsgemeinde ist die Rettung der Welt. Sie braucht dafür keine Glocken, Orgel, Talare usw.
Aber unsere westliche Vormacht gibt ja lieber Geld fürs Militär aus als für Entwicklungshilfe, und wenn doch, dann lieber für profitable Mammutprojekte als für Mikrokredite. Es ist eben unangenehm, sich einzugestehen, dass man eigentlich werben müsste um die Zustimmung von armen, stinkenden Leuten, die man von Herzen verachtet. Und wir alle werden es ausbaden müssen, dass Bushs „Krieg gegen den Terror“ Al Kaida erst so richtig stark gemacht hat. Das sehen Brafman/Beckstron wohl auch so.
Nach der Lektüre dieses Kapitels stellt sich mir schon die Frage, wie Brafman/Beckstrom sich eigentlich verstehen? Als aufgeklärte Regierungsberater? Aber sei’s drum, lernen kann man von ihnen, und das nicht zu knapp.

Mrz 182007
 

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Kapitel 5
Die unsichtbare Macht des Katalysators

Brafman/Beckstrom untersuchen die Arbeitsweise von Katalysatoren, also von Menschen, die Netzwerke ins Leben rufen. Dazu stellen sie einige moderne Vertreter dieser Spezies aus ganz unterschiedlichen Bereichen vor, zB Jimmy Wales, den Gründer von Wikipedia. Es wird deutlich, wie sehr sie alle mit Vertrauen, Freude an Menschen und dem Gespräch mit ihnen arbeiten. Insbesondere gehören folgende Werkzeuge zum Handwerkszeig eines Katalysators:

  • Echtes Interesse an anderen – das führt dazu, dass Menschen sich für neue Dinge öffnen;
  • Freude an lockeren Kontakten zu vielen Menschen – so können sie im entscheidenden Augenblick die richtigen zusammenbringen;
  • Arbeit an der sozialen Landkarte ihrer Beziehungen – Katalysatoren denken ständig darüber nach, wie die Personen in ihrem Netzwerk zusammenpassen;
  • Der ehrliche Wunsch, anderen zu helfen – Katalysatoren sorgen dafür, dass man von der Mitgliedschaft in ihrem Netzwerk etwas hat;
  • Leidenschaft – Katalysatoren verfolgen hartnäckig ein Ziel und sorgen dafür, dass die Inhalte nicht vergessen werden;
  • Leute abholen, wo sie sind – man folgt einem Katalysator, weil man sich verstanden fühlt;
  • Emotionale Intelligenz – fast alle dezentralen Organisationen haben eine emotionale Grundlage, die sie zusammenhält, und der Katalysator arbeitet beständig daran;
  • Vertrauen – ist die hauptsächliche Quelle für den Einfluss des Katalysators;
  • Inspiration – Katalysatoren sind in der Lage, Menschen zu begeistern;
  • Die Fähigkeit, mit Unsicherheiten zu leben – einfach, weil in dezentralisierten Organisationen so vieles im Fluss und kreatives Chaos unabdingbar ist;
  • Freiheit gewähren – indem der Katalysator den Mitgliedern Spielraum gibt, trauen sie sich, Dinge auszuprobieren, und die Organisation wird ihre Sache;
  • sich herausziehen – wenn die Dinge erst einmal auf dem Weg sind

Abschließend vergleichen Brafman/Beckstrom den Katalysator mit dem traditionellen Leiter, etwa dem Vorsitzenden einer Firma. Es sind sehr unterschiedliche Typen, und sie sind bei unterschiedlichen Aufgaben richtig.
Kennzeichen eines traditionellen Leiters sind: er ist der Boss, arbeitet mit Kontrolle und rationaler Intelligenz, verfügt über Macht, ist direktiv, steht im Mittelpunkt, sorgt für klare Strukturen und organisiert sie.
Kennzeichen eines Katalysators sind: er tritt als Gleicher auf, arbeitet mit Vertrauen und emotionaler Intelligenz, kann Menschen begeistern, arbeitet mit ihnen zusammen, und das eher im Hintergrund; er lebt in Unsicherheiten und baut mittendrin Beziehungen.
Immer, wenn es um Innovation und Kreativität geht, sind Katalysatoren richtig. Sie verbreiten um sich herum ein gewisses Maß an Chaos und Unischerheit. In einer fest strukturierten Umgebung ersticken sie.

Kommentar:

Bei dem Typen des Katalysators denke ich an die neutestamentlichen Apostel. In den Grußlisten der Paulusbriefe erkennt man sein Netzwerk.
Allerdings merkt man, dass in diesem Kapitel sehr unterschiedliche Typen von Leitern zusammengefasst sind: von dem Netzwerker, der Leute mit ähnlichen Interessen zusammenbringt und sie dann ohne ihn ihr Geschäft verfolgen lässt, bis hin zu einem wie Jimmy Wales, der zwar nicht der Chef, aber doch wohl das emotionale Herz von Wikipedia ist.
Auch Paulus hat seine Gemeinden verlassen, sobald sie auf eigenen Beinen stehen konnten (oder sobald er fliehen musste), aber er hat sich gleichzeitig weiter für sie verantwortlich gefühlt. Die besondere Art dieses Einflusses beschreibt er besonders im 2. Korintherbrief. Er arbeitet also ähnlich wie Jimmy Wales.
Außerdem hat er die zugrunde liegende Ideologie (bzw. Theologie) weiterentwickelt. Im christlichen Bereich ist die Arbeit an der „Ideologie“, also den grundlegenden Inhalten, noch zentraler als sie es in dezentralen Organisationen sowieso schon ist. Also, Vertrauen und die Inhalte sind die zentralen Werkzeuge eines christlichen Katalysators (die anderen Dinge sind natürlich auch wichtig).

Mrz 152007
 

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Kapitel 4
Auf fünf Beinen kann man stehen

Brafman/Beckstrom arbeiten fünf Grundlagen heraus, die für dezentrale Organisationen nötig sind. Sie illustrieren sie u.a. mit der Geschichte von Granville Sharp, der 1765 in London einen Sklaven vor Gericht vertrat und so den ersten Anstoß gab, der schließlich zum Verbot der Sklaverei führte. 18 Jahre kämpfte er ohne große öffentliche Resonanz. Erst als er sich mit den Quäkern zusammentat (einer damals verspotteten christlichen Sondergruppe), änderte sich das. Hier sind die Grundlagen einer erfolgreichen dezentralen Organisation:

  1. Kleingruppen
    Egal, ob es eine Quäkergruppe, eine Apachen-Abteilung oder eine Gruppe der Anonymen Alkoholiker ist: solche Kleingruppen sind die Grundlage einer dezentralen Organisation.
    Durch das Internet hat sich hier etwas Entscheidendes geändert: verschiedene Gruppen können weltweit miteinander kommunizieren, und andererseits können sich Gruppen selbst über das Internet virtuell konstituieren. Trotzdem ist wirkliche Nähe natürlich nicht rein virtuell zu erreichen. Ein Festival wie Burning Man (=> Kap. 3) lebt davon, dass es reale Erfahrung ist.
    Weil die Kleingruppen keine Hierarchie haben, werden sie nicht von Vorschriften, sondern von Werten gesteuert. Diese Werte sind das Rückgrat der Organisation. Die Mitglieder wachen darüber. Das macht sie sogar effektiver als Vorschriften – es sind Werte, an denen alle mitgearbeitet haben.
    Durch die gemeinsame Wertegrundlage und den Kontakt entsteht Vertrauen, auch in virtuellen Gruppen. Menschen bringen sich mit ihren besten Möglichkeiten ein.

  2. Der Katalysator
    Leiterschaft in einer dezentralen Organisation ist völlig anders als traditionelle Leitung. Sie erinnert an einen Katalysator, der dazu beiträgt, dass Menschen in einer bestimmten Weise aktiv werden. Einerseits ist diese Funktion unabdingbar – wenn man einen Haufen Menschen in einen Raum packt, ergibt das noch keine Gruppe. Der Katalysator sorgt dafür, dass aus diesen Menschen eine Gruppe mit gemeinsamen Werten wird.
    Andererseits muss er dann die Verfügungsgewalt über die Gruppe den Menschen zurückgeben. Er ist wie ein Architekt: ohne ihn gibt es kein Haus, aber er muss nicht notwendig darin wohnen.

  3. Ideologie
    Die gemeinsamen Werte sind es, die eine solche Gemeinschaft zusammenhalten. Wer sie teilt, gehört dazu, wer sie nicht teilt, ist draußen. Bei den Apachen war es ihre Verbundenheit mit ihrem Land und ihre Unabhängigkeit, bei den Quäkern der Kampf gegen die Sklaverei, bei den AAs ist es die Überzeugung, dass Menschen sich erfolgreich im Kampf gegen die Sucht beistehen können.
    Internet-Gemeinschaften haben in der Regel weniger mächtige Werte.

  4. Ein schon vorhandenes Netzwerk
    Die Anti-Sklaverei-Bewegung in England profitierte entscheidend von dem vorhandenen Netzwerk der Quäker, zu denen damals in England 20.000 Menschen gehörten.
    Fast alle dezentralisierten Organisationen haben auf einer schon vorhandenen Plattform begonnen. Die AA z.B. lehnten sich am Anfang an die lutherische „Oxforder Gruppenbewegung“ an.
    Aber man bekommt nicht so einfach Zutritt zu einem solchen Netzwerk. Granville Sharp musste erst persönliche Beziehungen zu den Quäker-Gruppen aufbauen und ihr Vertrauen gewinnen. Damals waren solche Plattformen eine Seltenheit. Heute ist das Internet eine Plattform, auf der Seestern – Organisationen entstehen können.

  5. Der Propagandist
    Ein Katalysator wie Sharp brauchte aber zum Erfolg auch noch jemaden, der das Anliegen in der Öffentlichkeit nach vorn bringen konnte. Die englische Bezeichnung „Champion“ ist schwierig zu übersetzen. Ich versuche es mit dem „Propagandisten“ – obwohl es auch um die Organisation der Bewegung selbst geht. Katalysatoren sind zurückhaltend und sensibel, ein Propagandist hat viel weniger Bedenken, eine neue Idee durchzuboxen. Wo er auch ist, mit wem er redet – er spricht von seinem Anliegen.
    Der Propagandist der Anti-Sklaverei-Bewegung war Thomas Clarkson. Er ergänzte auf ideale Weise Sharp. In öffentlicher Erinnerung blieb allerdings Wiliam Wilberforce, der politische Repräsentant der Bewegung. Weil die Menschen den Einfluss der Seestern-Organisation nicht verstanden, schrieben sie ihren Erfolg einem Politiker zu.

Kommentar:

Auch hier gibt es wieder deutliche Parallelen zum frühen Christentum. Es war ihre Botschaft („Ideologie“), die die Nachfolger Jesu motivierte. Sie ermöglichte es ganz normalen Menschen, in Eigeninitiative Gruppen der Jesus-Bewegung zu gründen und so eine weltverändernde Bewegung voranzutreiben. Ja, es gab die Katalysatoren (Apostel) wie Paulus. Sie haben die Ausrüstung, die Gedanken bereitgestellt. Ohne ihre grundlegende Arbeit hätte es keine Gemeinden gegeben.
Aber die Gemeinden waren am Ende ebensowenig ihr Eigentum wie das Evangelium. Paulus und viele ungenannte andere gründeten Gemeinden und zogen weiter, nötigenfalls pflegten sie die „Ideologie“ brieflich oder bei Besuchen. Die Gemeinden mussten sie in ihrer alltäglichen Praxis bei nichts um Erlaubnis fragen. Menschen bekamen die Ausrüstung und die Freiheit zur Eigeninitiative, und die Welt begann sich zu verändern.
Wenn wir also über die Christenheit der Zukunft nachdenken, dann reicht es nicht, nur die richtige Lehre oder das richtige Organisationsmuster zu haben: es muss beides zusammenkommen. Ein Katalysator ist wirklich unersetzlich, weil er das Grundmuster entwickelt und vorlebt – die Lehre, die Ideologie, die Werte, das Paradigma, wie auch immer man es nennen will. Das können nur wenige. Aber wenn das geschehen ist, dann muss der Katalysator dieses Muster aus seiner Kontrolle entlassen und darauf vertrauen, dass es mit Gottes Hilfe Menschen bewegen wird.
Interessant, dass es auch ein schon vorhandenes, dezentrales Netzwerk gab: die jüdischen Gemeinschaften überall im römischen Reich.
Die besondere Rolle eines Propagandisten ist in der neutestamentlichen Christenheit eher spärlich besetzt. Jesus war ein erstklassiger öffentlicher Kommunikator, Paulus konnte das auch. Stephanus kann man vielleicht als Propagandisten zählen. Wahrscheinlich war diese Frage damals nicht so aktuell. Was auch immer damals Öffentlichkeit war – sie war für die Jesusbewegung außerhalb Israels nicht wirklich entscheidend.

Mrz 152007
 

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Kapitel 3
Ein Meer voller Seesterne

In diesem Kapitel werden verschiedene Seestern-Organisationen vorgestellt, die alle dezentralisiert funktionieren, die meisten davon im Internet.

  1. Der Telefonanbieter Skype
    Skype wurde vom ehemaligen Kazaa-Gründer Niklas Zennstrom gegründet. Er übertrug die Idee der Dezentralisation ins Telefongeschäft und sorgte so dafür, dass eine einstmals kostenpflichtige Monopol-Dienstleistung kostenlos wurde.
  2. Craigslist
    Craigslist ist eine Internet-Plattform für Kleinanzeigen. Sie lebt durch die Mitwirkung ihrer Benutzer, die eine Verpflichtung gegenüber der Community entwickelt haben. Selbst die Such-Kategorien werden von den Benutzern festgelegt. Craigslist ist ein Ort, wo man sich gegenseitig hilft. Und es gibt keine Werbung. Craigslist ist (z.Zt. wohl vor allem in den USA) eine ernsthafte Bedrohung des Kleinanzeigenmarktes der Zeitungen.
  3. Der Apache-Server
    Zur heutigen Nr. 1 unter den Web-Servern haben Entwickler aus der ganzen Welt Beiträge geleistet. Er ist freie Software, die jeder kostenlos benutzen darf.
  4. Wikipedia
    Die freie Enzyklopädie illustriert ganz besonders das siebte Prinzip der Dezentralisation: In einem offenen System wollen Menschen ganz automatisch etwas beitragen.
  5. Das Burning Man – Festival
    Das Festival findet einmal jährlich in der Wüste von Nevada statt. Mehr als 30.000 Menschen treffen sich zu einem Mix aus Kunst, verrückten Kostümen, Musik, Drogen und Esoterik. Nichts kostet etwas – alles wird im Rahmen einer Geschenk-Ökonomie weitergegeben. Es gibt wenig Regeln, und es gibt keine Ordnungskräfte, um irgendetwas durchzusetzen. Dem Einzelnen wächst so viel mehr Verantwortung zu. Wenn Menschen Freiheit bekommen, kann es chaotisch werden, aber auch unglaublich kreativ.
Mrz 112007
 

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Kapitel 2
Spinne, Seestern und der Vorsitzende des Internet

Als in der Frühzeit des Internet französiche Kapitalgeber für Online-Projekte gesucht wurden, wollten sie wissen: wer ist der Vorsitzende des Internet? Sie verstanden die Struktur eines offenen Systems nicht und suchten verzweifelt nach dem Boss des Ganzen. Brafman und Beckstrom machen den Unterschied deutlich am Vergleich einer Spinne mit einem Seestern: beide haben zwar viele Beine, aber die Spinne hat einen Kopf, der Seestern nicht. Wenn man einem Seestern ein Bein ausreißt, dann wächst daraus ein neuer Seestern. Es gibt kein zentrales Steuerungsorgan, sondern nur ein Zusammenwirken aller Teile. Die Spinne funktioniert wie die Azteken, der Seestern wie die Apachen.

Das zweite Prinzip der Dezentralisation lautet deshalb: Man kann einen Seestern leicht mit einer Spinne verwechseln. Erst wenn man genau hinschaut, erkennt man den Unterschied.

Eins der besten Beispiele für einen Seestern sind die Anonymen Alkoholiker. Das Grundmuster wurde 1935 von Bill Wilson erfunden: Alkoholabhängige helfen sich gegenseitig. Aber Wilson wurde nicht der Vorsitzende einer Organisation namens AA, er meldete kein Patent an oder veranstaltete Pflichtschulungen für Leiter. Stattdessen erlaubte er jedem, selbst eine Gruppe zu gründen. Und so gibt es heute in der ganzen Welt AA-Gruppen. Sie gehören niemandem, niemand hat sie unter Kontrolle. Keiner weiß, wie viele Mitglieder oder wieviele Gruppen es gibt. Aber wer mitmacht, ist auch für die Leitung verantwortlich.

Ein Gegenbeispiel ist der Labor-Day-Hurrican von 1935: obwohl der Verantwortliche vor Ort dringend warnte, starben 259 Arbeiter einer Arbeitsbeschaffungsmaßnahme auf den Florida-Keys, weil die Organisation es nicht schaffte, die lokal vorhandene Kenntnis in zentrale Entscheidungen (d.h. Evakuierung der Arbeiter) umzusetzen. „Kathrina“ lässt grüßen.

Das dritte Prinzip der Dezentralisation lautet deshalb: Ein offenes System hat keine zentrale Intelligenz, sondern die Intelligenz ist im System verteilt.

Am Beispiel der AA kann man auch das vierte Prinzip der Dezentralisation erkennen: Offene Systeme haben es leicht, sich zu verändern. Das AA-Muster etwa wurde später auf andere Süchte und Probleme übertragen. Daran hatte Bill Wilson nie gedacht, aber es funktionierte.

Diese enorme Anpassungsfähigkeit erlaubt es offenen Organisationen, unglaublich schnell zu wachsen. Deshalb lautet das fünfte Prinzip der Dezentralisation: eine offene Organisation schleicht sich unbemerkt an. In einem Augenblick kann sie ganze Branchen übernehmen. In den fünf Jahren von 2001 bis 2006 stellten so die Filesharing-Netzwerke das 100 Jahre alte Geschäftsmodell der Musikindustrie in Frage.

Wie aber kann man so eine Entwicklung rechtzeitig erkennen? Dazu muss man die richtigen Fragen stellen, nämlich die folgenden:

  1. Gibt es einen Chef?
    In einem offenen System gibt es niemanden an der Spitze.

  2. Gibt es ein Hauptquartier?
    Jede spinnenartige Organisation hat eine Zentrale. Die Seestern-Organisationen haben keine.

  3. Gibt es einen Kopf, den man abschlagen kann?
    In Seestern-Organisationen gibt es normalerweise kein Zentrum, durch dessen Zerstörung man die Organisation tödlich treffen könnte.

  4. Gibt es eine klare Rollenverteilung?
    In dezentralisierten Organisationen darf jeder die Initiative ergreifen, egal was er vorhat. Jeder darf alles. Niemand muss einen Vorstand um Erlaubnis fragen.

  5. Ist die Organisation ernsthaft gefährdet, wenn eine Einheit lahmgelegt wird?
    In zentralen arbeitsteiligen Organisationen gefährdet der Ausfall einer Einheit alle anderen. In dezentralen Organsiationen ist jede Einheit autonom und kann ggf. auch ohne die anderen weitermachen.

  6. Sind Wissen und Macht konzentriert oder verteilt?
    In Seestern-Organisationen gibt es niemanden, bei dem sich Wissen und Entscheidungsbefugnisse konzentrieren. Macht ist über die ganze Organisation verteilt, weil jedem zugetraut wird, die richtigen Entscheidungen zu fällen.

  7. Ist die Organisationsstruktur flexibel?
    Offene Organisation wandeln sich dauernd, weil die Mitglieder schnelle Entscheidungen treffen können.

  8. Kann man die Beschäftigten oder die Mitglieder zählen?
    Niemand kann wissen, wieviele Menschen zu einer Seestern-Organisation gehören. Niemand führt eine Liste, und wenn, dann wäre sie schon im nächsten Moment wieder überholt.

  9. Bekommen die Untereinheiten ihre Finanzen von der Zentrale, oder kümmern sie sich selbst darum?
    In offenen Organisationen gibt es meist keine zentrale Geldquelle. Jede Untereinheit versorgt sich selbst.

  10. Dürfen die Untereinheiten direkt miteinander kommunizieren?
    In zentralisierten Organisationen läuft alles über die Zentrale. In offenen Systemen kann jeder mit jedem sprechen.

Kommentar:
Alle diese Kennzeichen passen perfekt zur frühen Christenheit: kein Hauptquartier, niemand, bei dem man irgendwelche Genehmigungen einzuholen hat – aber auch niemand, von dem man Geld erwarten kann. Jeder darf alles – trägt aber auch die Verantwortung dafür. Geistliche Vollmacht entscheidet, nicht die Amtsbezeichnung.

Die heutige Organisationsform der Kirche mit ihrer Mischung aus zentraler Organisation und dezentralen Gemeinden ist der Versuch, beide Prinzipien zu verbinden. Darin war die Kirche 17 Jahrhunderte lang gar nicht so schlecht. Sie hat sehr erfolgreich überlebt. Trotzdem – ihre dynamischsten und attraktivsten Seiten hat sie dabei verloren. Dauernd bricht der Widerspruch auf zwischen den gefährlichen Erinnerungen an die Frühzeit der Kirche und der heutigen Wirklichkeit, die nur mit viel gutem Willen an diese Frühzeit erinnert.

Nimmt man die Einsichten von Brafman/Beckstrom ernst, dann sind wir heute an einem Punkt, wo jederzeit die ursprüngliche Seestern-Dynamik wieder aufbrechen kann. Die gewaltsame staatliche Durchsetzung des kirchlichen Monopols hat das in den Jahrhunderten seit Konstantin verhindert. Aber in Zeiten von Religionsfreiheit, Internet und Selbsthilfegruppen kann sich schnell vieles ändern. „Eine offene Organisation schleicht sich unbemerkt an“ (5. Prinzip).

Der römisch-katholischen Kirche in Lateinamerika ist das schon so ergangen: sie hat die (katholische) Bewegung der Basisgemeinden recht erfolgreich bekämpft, aber stattdessen verliert sie nun jede Menge Mitglieder an die viel dezentraler organisierten Charismatiker.

Es muss nur ein Bill Wilson kommen und die richtige Idee im richtigen Moment haben, dann kann keiner eine Seesternbewegung aufhalten. Wirklich keiner? Dazu werden Brafman/Beckstrom in Kapitel 6 noch mehr sagen …

Mrz 102007
 

Hier poste ich über das Buch „The Starfish and The Spider“ von Ori Brafman und Rod A. Beckstrom. Die Autoren beschreiben Organisationen, die als dezentrale Netzwerke funktionieren und durch das Internet noch einmal eine gewaltigen Schub bekommen. Ich glaube, dass wir davon sehr viel über die richtige Organisationsstruktur von Gemeinden lernen können. Und zusätzlich zu seinen wichtigen Einsichten ist es ein Buch, das man gerne liest – in einem prägnanten und lockeren Stil geschrieben.
Die Einleitung habe ich übersetzt für alle, die einen Eindruck bekommen möchten, aber nicht so gern auf Englisch lesen.

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Kapitel 1
MGMs Fehler und das Geheimnis der Apachen

Die Verfasser beschreiben den juristischen Kampf der großen Musik-Label gegen die Musik-Tauschbörsen wie Napster und Grokster. Obwohl sie vor Gericht gewannen, erwies sich das als Pyrrhussieg. Jedes Mal wurden die Filesharing-Netze noch ein bisschen dezentraler und ungreifbarer. Am Ende der Entwicklung stand eMule: nur eine Software, von der man noch nicht einmal weiß, wer sie geschrieben hat.

Ein bemerkenswertes Phänomen: der erfolgreiche Kampf der Musikindustrie gegen die Piraterie vergrößerte ihr Problem. Wie kommt das?

Eine Parallele dazu findet sich an einer ganz anderen Stelle: im Kampf der spanischen Eroberer gegen die Apachen. Die Spanier hatten die großen Reiche der Inkas und Azteken jeweils binnen zweiJahren zerstört, aber den Widerstand der Apachen konnten sie 200 Jahrelang nicht brechen. Das lag an der dezentralen gesellschaftlichen Organisation der Apachen. Es gab keinen Anführer, kein Hauptquartier – nichts, was man besiegen oder zerstören konnte. Macht war sehr weit gestreut. Die einzigen gesellschaftlichen Schlüsselfiguren waren die Nant’ans – spirituelle Führer, die durch Rat und Vorbild leiteten. Aber sie hatten keine Befehlsgewalt. Und wenn die Spanier Nant’ans töteten, rückten andere nach. Die spanischen Angriffe führten nur zu einer weiteren Dezentralisation und machten so die Apachen noch stärker. Als die Spanier ihre Dörfer zerstörten, wurden sie Nomaden – also noch ungreifbarer.

Der Kampf der Musik-Label gegen das Filesharing scheiterte aus demselben Grund, der auch zur Niederlage der Spanier gegen die Apachen führte: wenn eine dezentrale Organisation angegriffen wird, verstärkt sich ihre Dezentralisation noch.
Das ist das erste Prinzp der Dezentralisation. Aber die Bedeutung dieses Pänomens ist damit noch längst nicht ausgeschöpft.

Kommentar:
Wendet man diese Gedanken auf die frühe Christenheit an, dann versteht man, warum sie dreihundert Jahre lang alle Verfolgungen überstehen und stattdessen enorm wachsen konnte. Es gab keine zentrale Organisation, keinen Papst, den man kontrollieren konnte. Apostel, Propheten, Lehrer und Älteste sorgten – wie die Nant’ans der Apachen – dafür, dass die gemeinsame geistliche Grundlage erhalten blieb. Aber niemand konnte den Gemeinden etwas befehlen, und das bedeutete letztlich „meine Schafe hören meine Stimme“ (und auf niemanden sonst).
Man muss sogar überlegen, ob nicht auch der Tod Jesu in diesem Rahmen noch eine ganz neue Bedeutung bekommt: Priester und Römer glaubten, durch die Beseitigung des Anführers die Bewegung im Keim ersticken zu können. Stattdessen führte der Weggang Jesu zu weiterer Dezentralisation: es kam der Heilige Geist, der an vielen Orten zugleich wirken kann. Dagegen waren sie erst recht hilflos – man merkt das in der Apostelgeschichte sehr deutlich.
Die Stärke der frühen Christenheit lag also tatsächlich in ihrer Armut, in ihrer nichthierarchischen Organisation und darin, dass sie die Energie und Fantasie der Menschen freisetzte. So konnte sie in die Ritzen der imperialen Gesellschaft eindringen, ohne dass sich das zentral gelenkte Reich wirkungsvoll wehren konnte.

Mrz 092007
 

Nach freundlicher Ermunterung von Ori Brafman übersetze ich hier Einleitung des wirklich erhellenden Buches „The Starfish and the Spider“ von Ori Brafman und Rod A. Beckstrom. Es gibt das Buch inzwischen auch in einer deutschen Übersetzung.

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Einleitung

Es war, als ob sie “Wo ist Walter?” spielten. Aber es waren keine Kinder, die ein Gesellschaftsspiel spielten, sondern die führenden Köpfe der weltweiten Hirnforschung. Und sie suchten auch nicht Walter, sondern eine Großmutter mit Löckchen und Pullover. Jedermanns Großmutter.

Die Hirnforscher suchten die Antwort auf eine zunächst einfach scheinende Frage: Wir haben alle Erinnerungen, an unseren ersten Schultag und an unsere Großmutter. Aber wo genau – das war die Frage – sind diese Erinnerungen abgelegt? Und sie ahnten kaum, dass sie vor einer Entdeckung mit überraschenden Konsequenzen standen, überraschend nicht nur für die Biologie, sondern für die Weltwirtschaft genauso wie für den internationalen Terrorismus und eine Menge weit verstreuter Gemeinschaften.

Die Wissenschaftler hatten lange vermutet, dass unser Gehirn, wie andere komplexe Apparate, hierarchisch strukturiert ist. Um die Erinnerungen eines ganzen Lebens zu speichern und zu verwalten, brauchte es natürlich eine klare Befehlshierarchie! Der Hippocampus hat das Kommando, und die Neuronen mit ihren jeweiligen Erinnerungsschätzen erstatten ihm Bericht. Wenn wir eine Erinnerung anfordern, ruft unser Hippocampus sie vom zuständigen Neuron ab – wie ein Supercomputer. Die Erinnerung an die erste Liebe? Neuron Nr. 18.416. Die Erinnerung an deine Grundschullehrerin? Neuron Nr. 46.124.394.

Um diese Theorie zu bestätigen, mussten die Wissenschaftler nachweisen, dass bestimmte Neuronen aktiviert werden, wenn wir versuchen, eine zugehörige Erinnerung wachzurufen. In den 60er Jahren des vorigen Jahrhunderts schlossen die Neurowissenschftler deshalb Versuchspersonen an Elektroden und Sensoren an und zeigten ihnen vertraute Bilder. Müsste nicht jedes Mal, wenn jemand mit einem Bild konfrontiert wurde, ein spezifisches Neuron feuern? So verbrachten die Versuchspersonen Stunde um Stunde damit, auf Bilder zu schauen. Die Wissenschaftler beobachteten und warteten auf den Moment, wo das zuständige Neuron zu feuern beginnen würde. Sie warteten. Und warteten. Und warteten.

Anstatt eine saubere Korrelation zwischen bestimmten Erinnerungen und bestimmten Neuronen zu finden, stießen sie auf ein heilloses Durcheinander. Jedes Mal, wenn die Versuchspersonen mit den Bildern konfrontiert wurden, sprangen die unterschiedlichsten Neuronen an. Und andersherum rührte sich dieselbe Neuronengruppe nicht nur bei einem, sondern bei bei allen möglichen Fotos.

Zuerst hielten die Wissenschftler das für ein Problem der Technologie. Vielleicht waren ja die Sensoren nicht präzise genug. Jahrzehntelang versuchten sie es mit immer neuen Varianten dieses Experiments. Ihre Ausrüstung wurde empfindlicher, aber immer noch bekamen sie keine aussagekräftigen Resultate. Sie standen vor einem Rätsel. Irgendwo im Gehirn mussten diese Informationen doch sein!

Jerry Lettwin, ein Wissenschaftler am Massachusetts Institute of Technologie, schlug schließlich eine andere Lösung vor: die Vorstellung, dass eine bestimmte Erinnerung zu einer bestimmten Zelle gehört, war schlicht und einfach falsch. Lettvin behauptete, dass die Wissenschaftler im Gehirn nach einer Hierarchie suchten, die einfach nicht vorhanden war. Seine Theorie war, dass Erinnerungen nicht in einzelnen Neuronen gespeichert, sondern über verschiedene Teile des Gehirns verteilt sind. Für den Mythos des einzelnen Neurons, in dem die Erinnerung an die Großmutter gespeichert ist, prägte er den Begriff der “grandmother cell”. Lettvins Bild vom Gehirn erschien dagegen primitiv und desorganisiert. Warum sollte sich ein so komplexer Denkapparat wie das Gehirn auf solch merkwürdige Weise entwickelt haben?

Aber auch wenn es zunächst dem gesunden Menschenverstand nicht einleuchtet: diese verteilte Struktur des Gehirns macht es enorm widerstandsfähig. Nehmen wir an, wir würden versuchen, eine bestimmte Erinnerung aus dem Gehirn zu löschen. Nach dem hierarchischen Modell müssten wir ein bestimmtes Neuron suchen und abschalten – damit wäre die Erinnerung gelöscht. Aber nach Lettwins Modell wäre die Erinnerung sehr viel schwerer zu zerstören. Wir müssten ein ganzes Netzwerk von Neuronen abschalten. Das wäre ein sehr viel schwierigeres Unternehmen.

Wenn wir uns nun die Welt außerhalb unseres Hirns anschauen, dann machen wir es normalerweise wie Neurowissenschaftler, die nach der “grandmother cell” suchen: wir halten Ausschau nach einer Ordnung. Ganz selbstverständlich erwarten wir auch in unserer Umwelt hierarchische Strukturen. Ob wir eine DAX-Aktiengesellschaft anschauen, eine Armee oder eine beliebige Gemeinschaft, unsere spontane Frage ist: Wer hat das Kommando?

Dieses Buch dagegen handelt davon, wie es funktioniert, wenn keiner das Kommando hat. Es handelt davon, wie die Dinge laufen, wenn es keine Hierarchie gibt. Man könnte meinen, das würde Unordnung bedeuten, möglicherweise Chaos. Aber bei vielen Gelegenheiten zeigt sich: ganz ohne herkömmliche Leitung entstehen mächtige Bewegungen, die die Wirtschaft und die Gesellschaft auf den Kopf stellen.

Unsere These ist: wir befinden uns mitten in einer Revolution.

Keiner hätte erwartet, dass Shawn Fanning 1999 in seinem Studentenzimmer der Northeastern University die Welt ändern würde. Dieser 18jährige Student im ersten Semester saß vor seinem Computer und fragte sich, was passieren würde, wenn die Menschen untereinander Musikdateien austauschen könnten. Fanning erfand Napster, eine Geschäftsidee, die der Musikindustrie einen vernichtenden Schlag versetzen sollte. Aber er führte diesen Angriff nicht allein und er war noch nicht einmal der Anführer – in die Schlacht zog eine Armee von musiktauschenden Teenagern, Studenten und iPod-hörenden Angestellten.

Beinahe auf der anderen Seite des Erdballs hätte sich auch kaum jemand vorstellen können, dass Osama bin Laden einmal der meistgesuchte Mann der Welt sein würde – nur wenige Jahre, nachdem er Saudi-Arabien verlassen hatte, um nach Afghanistan zu gehen. Was konnte schließlich ein Mann erreichen, dessen Operationsbasis eine Höhle war? Aber al Kaida wurde eine Macht, gerade weil bin Laden nie nach einer herkömmlichen Leitungsrolle strebte.

1995 stellte ein schüchterner Ingenieur die Termine von Veranstaltungen im Raum San Francisco ins Internet. Craig Newmark hätte nie gedacht, dass die Website, die er an den Start gebracht hatte, das Zeitungsgeschäft für immer verändern würde. 2001 begann ein pensionierter Terminhändler, Leuten auf der ganzen Welt kostenlos Informationen zur Verfügung zu stellen. Er hätte nie damit gerechnet, dass durch seine Pionierarbeit eines Tages Millionen von einander unbekannten Menschen gemeinsam etwas schaffen würden, was dann “Wiki” hieß und sich zum größten Informationspool der Gegenwart entwickelte.

Die Schläge, die die Musikindustrie einstecken musste, die Anschläge vom 11. September 2001, der Siegeszug von Online-Anzeigen und die freie Enzyklopädie – die Antriebskraft dahinter funktioniert immer nach dem gleichen Muster. Je mehr du sie bekämpfst, um so stärker wird sie. Je chaotischer es aussieht, um so widerstandsfähiger ist es. Je mehr man versucht, es unter Kontrolle zu bekommen, um so unvorhersehbarer reagiert es.

Die Kraft der Dezentralisation hat über Jahrtausende geschlummert. Aber das Internet hat diese Kraft entfesselt. Sie schickt herkömmliche Geschäftsmodelle ins Aus, verändert ganze Wirtschaftszweige, und beeinflusst die Art unserer Beziehungen ebenso wie die Weltpolitik. Das Fehlen von Strukturen, zentraler Leitung und formaler Organisation – früher als Schwäche angesehen – ist inzwischen zu einem entscheidenden Vorteil geworden. Scheinbar chaotische Gruppen haben etablierte Institutionen angegriffen und besiegt.

Das sollte auf verblüffende Weise vor dem Supreme Court der Vereinigten Staaten deutlich werden, als sich dort ein hochrangiger Prozess völlig unerwartet entwickelte.